Zentrale Problemfelder und Lebenszyklen von Organisationen
Über den Vortrag
In diesem Vortrag werden die folgenden Fragen beantwortet:Was ist eine Organisation und aus welchen Teilsystemen besteht sie?
Wie entwickelt sich ein Unternehmen ab der Gründung und welche Anzeichen für dessen Entwicklung gibt es?
Der Vortrag „Zentrale Problemfelder und Lebenszyklen von Organisationen“ von Melanie Harps-Pötter ist Bestandteil des Kurses „Intensivkurs Change Management“. Der Vortrag ist dabei in folgende Kapitel unterteilt:
- Problemfelder der Gestaltung von Organisationen
- Modelle Entwicklungsphasen
- Unternehmenslebenszyklus nach Bleicher
- Phasenmodell nach Pümpin und Prange
- Phasenmodell nach Glasl / Lievegoed
- Phasenmodell nach Biesl
- Zusammenfassung
Quiz zum Vortrag
Welche Problemfelder bei der Gestaltung von Organisationen können auftauchen?
- Stabilität versus Flexibilität.
- Delegation von Entscheidung.
- Personalgröße.
- Anzahl der Geschäftsführer / Vorstandsmitglieder.
Welches Ereignis führt im Unternehmenslebenszyklus nach Bleicher zum Übergang in die nächste Phase?
- Krise
- Langeweile
- Management-Wechsel
- Gesetzesänderungen
Wie wird die Organisation nach Pümpin und Prange in der Wendephase geführt?
- Mit einem defensiven Führungsstil.
- Die Führung ist auf Zahlen und Fakten fixiert.
- Durch eine patriarchale Struktur.
- Die Führung ist auf Marktchancen fixiert.
Was zeichnet nach Glasl / Lievegoed die Integrationsphase eines Unternehmens aus?
- Das Unternehmen ist vergleichbar mit einem Organismus.
- Das Unternehmen ist vergleichbar mit einer Großfamilie.
- Das Unternehmen ist als Glied im Unternehmens-Biotop zu verstehen
- Visionen, Leitziele und Strategien werden kooperativ entwickelt.
Welcher Vorgang initiiert nach Glasl und Lievegoed die Differenzierungsphase?
- Systemtransparenz
- Menschliche Beziehungen
- Umweltprobleme
- Machtprobleme
Welche Aktionen zeichnen die Startphase nach Biesel aus?
- Liquidität muss gesichert werden.
- Es gibt keine Regeln, Strukturen und Prozesse
- Der Gründer delegiert wenig.
- Es wird Wert auf gepflegte Business-Kleidung und förmliche Anrede gelegt.
Wie heißen die beiden Achsen im Phasenmodell nach Biesl?
- Struktur und Dynamik.
- Alterung und Wachstum.
- Ertrag und Umsatz.
- Liquidität und Reife.
Welche Phase taucht in allen Modellen des Unternehmenslebenszyklus auf?
- Pionier- / Start- bzw. Gründungsphase.
- Auflösung des Unternehmens
- Verkauf des Unternehmens
- Insolvenz des Unternehmens
Dozent des Vortrages Zentrale Problemfelder und Lebenszyklen von Organisationen
Melanie Harps-Pötter
Melanie Harps-Pötter ist Change-Managerin und Business-Coach aus Hamburg. Ihre Qualifikationen reichen von einem Abschluss als Diplom-Ingenieurin über ein IHK-Zertifikat im Bereich GmbH-Geschäftsführung und Management bis hin zu einem Master of Arts im Bereich Business Coaching und Change Management. Aufgrund Ihrer Erfahrungen im Bereich der GmbH Geschäftsführung, der Abteilungsleitung, im Business-Development sowie im Qualitäts- und Projektmanagment ist sie der richtige Ansprechpartner für die Themen Change-Management, Business-Coaching und Moderation.Melanie Harps-Pötter und Rüdiger Pötter agieren als Business Coachs, Modera-toren, Projektmanager und Change Manager mit einschlägiger Berufserfahrung als Führungskräfte in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und Unternehmensstrukturen unter dem LOGO PREchange.
2011 veröffentlichte Melanie Harps-Pötter ihr Buch "Selbstgesteuertes lernen und emotionale Intelligenz-- Welche Bedeutung haben selbstgesteuertes Lernen und emotionale Intelligenz für Coaching- und Moderationsprozesse?" (GRIN-Verlag).
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Auszüge aus dem Begleitmaterial
... der erkannten Nutzenpotenziale. Reifephase: - Nutzenpotenziale werden weiter ausgeschöpft. - Risikoausgleich: junges zu altem Geschäften ...
... 6.01 Unternehmensentwicklung. - Unkompliziert, wenig Hierarchieebenen. - Auf Unternehmerpersönlichkeit ausgerichtet Pionierphase. - Funktionale Organisation, Beginn ...
... Wachstumsphase. - Formaler, indirekter Stil. - Professionalisierung Reifephase. - Partizipativer Stil. - Führung durch Fachleute ...
... - Flexibilität - Innovationskraft - Pragmatismus - enthusiastische Unternehmenskultur - Wachstumsphase - Funktionale Organisation erlaubt Spezialisierung. - Divisionalisierung ermöglicht Flexibilität- Erfahrung ermöglicht ...
... Einstieg in artfremde Geschäfte wegen Überoptimismus. Reifephase. Geringe Flexibilität, Innovationsbarrieren. Bürokratisierung durch formale Systeme. Machtkämpfe, Führung beruht auf formaler Autorität. Wendephase ...
... unterschiedlichen Aspekten einer Organisation. Assoziationsphase - Durchlässigkeit der Organisation und Einglie- ...
... - Direkte, persönliche Beziehungen - Funktionen rund um die persönlichen Fähigkeiten - Improvisation, Flexibilität - Gefahren: Chaos, Willkür, ...
... Wir sind ein Räderwerk! - Systematik, Ordnung, Logik, Steuerbarkeit - Formalisierte Strukturen, Regeln, Standards - Funktionale Gliederung, Stab-Linien-System - Führungsebenen ...
... selbständige Einheiten. - Situativ-agogische Führung - Prozess-Organisation mit P-Eigentümern für Selbst-Planung, -Organisation, -Kontrolle. - Gefahren: Verselbständigungstendenzen, Ziel- und ...
... in einer „Schicksalsgemeinschaft“. - Beziehung zu Umwelten. - Langfristige Politik, Vertrauen und Kooperationen. - Strukturelle Einbindung von externen ...
... unterschiedlichen Aspekten einer Organisation Assoziationsphase. - Durchlässigkeit der Organisation und Einglie- ...
... - Mitarbeiter als „loyale Mitläufer“. - Kontrolle und Machtausübung durch den Gründer, wenig Delegation. - Keine Regeln, Strukturen, Prozesse. - Arbeitsplatzbeschreibungen, ...
... aufgefordert, die Führung greift aber ständig ein. - Spielregeln werden aufgestellt, aber nur bedingt eingehalten. - Gründer akzeptiert ...
... - Verluste auf der einen Seite werden durch Gewinne auf der anderen Seite ...
... genaue Marktpotenzial noch nicht exakt definiert ist. Das Vertrauen in die Mitarbeiter ist ...
... MA kämpfen um Machtpositionen. - Alte und neue Arbeitsverträge (unterschiedliche variable Entlohnung). - Spiel- und Verhaltensregeln ...
... der bürokratischen Abläufe. - Das Management vertraut noch den Mitarbeitern, möchte auf Kontrolle ...
... mit denen man gutes Geld verdienen kann. Die "Dinge ...
... - Die Mitarbeiter haben den Ehrgeiz, neues Know-how aufzubauen. - Unternehmen agieren ...
... selbstverständlich empfunden. - Negativergebnisse werden sofort hinterfragt. - Jedes Ergebnis wird analysiert: wie ...
... identifiziert. - Es wird geprüft, wie sich Effektivität und Effizienz steigern ...
... Ertrag muss in eine gute Balance ...
... wird viel Geld für Kontrollsysteme ausgegeben. - Mitarbeiter sind unsicher über die langfristigen Unternehmensziele. - Unternehmen haben nicht den Mut, sich von unrentablen Kunden, Prozessen, ...
... Vertrieb schottet sich gegenüber Kunden ab: Kunden müssen es sich nun verdienen, persönlich angesprochen zu ...
... Worst-case-Szenarien durchgespielt, um jeden Fehler zu vermeiden. - Es herrscht eine ausgeprägte AbsicherungsmentaIität. - Die Vertrauenskultur ...
... dokumentiert. - Die Absicherungsmentalität der Mitarbeiter wird ausgeprägter: sie versuchen, die Spielregeln zu ihren ...
