Theorie der Auftauphase 3
Über den Vortrag
Der Vortrag „Theorie der Auftauphase 3“ von Cornelia F. Krämer ist Bestandteil des Kurses „Change Management“. Der Vortrag ist dabei in folgende Kapitel unterteilt:
- Instrumente der Veränderungs - Architektur
- - Elemente der Veränderungs-Architektur
- - Einflußgrößen auf die Veränderungsbereitschaft von Menschen
- - Veränderungsmatrix
- Kräfte für Veränderung finden
- Instrumente zur Beobachtung und Reflexion
- Klassische Fehler und Zusammenfassung
Quiz zum Vortrag
Welches sind die Einflussrößen, die die Veränderungsbereitschaft von Menschen tangieren?
- Ein Bewusstsein über Defizite
- Vorbilder oder Rolemodels
- Eine gewisse Sinnhaftigkeit
- Arbeitszeitmodelle
Was sind Elemente der Veränderungsarchitektur?
- Funktionsgruppen
- Führungsinstrumente
- Organigramme
- Veränderungskommunikation
Welche Variablen setzt die Veränderungsmatrix in Beziehung zueinander?
- Veränderungsarchitektur und Zeit
- Funktionsgruppen und Zeit
- Expertenrunden und Zeit
- Instrumente und Zeit
Welche Gruppen in Veräderungsprozessen gibt es?
- Die Veränderer
- Die Promoter
- Die Unterstützer
- Die Gegner
Wie lassen sich Kräfte für Veränderung finden?
- Erstellen Sie ein Beziehungsgeflecht oder Soziogramm.
- Bleiben Sie kontinuierlich an den Mitarbeitern und spornen Sie sie an.
- Operieren Sie strikt nach Gewinnzielen.
- Rufen Sie Ihren Vorgänger an und fragen ihn um Hilfe.
Wozu dient die Betrachtung von Sollen - Wollen - Dürfen - Können?
- Sie können der Funktion von Widerstand auf die Spur kommen.
- Sie können nicht funktionierende Mitarbeiter ausschalten.
- Sie können Ziele als falsch entlarven.
- Sie können Ihr Können unter Beweis stellen.
Was sind die klassischen Fehler der Zusammenfassung?
- Vision und Strategie werden verwechselt.
- Die treibenden Kräfte hinter dem Vorhaben sind unklar.
- Der Führungskreis ist sich über die inhaltliche Ausrichtung und Durchführung eines Vorhabens nicht klar.
- Das Ziel bleibt verschwommen, weil die Syntax nicht stimmt.
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Dozent des Vortrages Theorie der Auftauphase 3
Cornelia F. Krämer
Cornelia Krämer gründete 2004 die proventis consult für externe Unternehmensberatung, deren Schwerpunkte im Bereich der Organisations- und Personalentwicklung und des Projektmanagement liegen. In den Jahren zuvor war sie bereits als interne Führungskraft und externe Projektleiterin sowie Beraterin in der Organisations- und Personalentwicklung tätig.
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Auszüge aus dem Begleitmaterial
... nach K. Lewin) Merkmale: Leidensdruck, Bedrohung, Unsicherheit. Ebene des Handelns: Problembewusstsein herstellen (Beteiligte betroffen machen), Problem und Ziele der Veränderung definieren, Instrumente auswählen, Kräfte für Veränderung ...
... Bedrohung: z.B. sinkende Umsatzzahlen, steigende Beschwerdequote, hoher Krankenstand, Qualität im Keller? Mit Zahlen belegbar oder „gefühlt“, z.B. Konflikte im Team? Ergebnis: ...
... (Beteiligte betroffen machen), Problem und Ziele der Veränderung definieren, Instrumente auswählen, Kräfte für Veränderung stärken. Erarbeiten einer ...
... richtigen Zugänge gewählt? Ist die Einschätzung der Lage realistisch? Ergebnis: Vorläufige Ergebnisse gecheckt, Ansatz, Vorgehensweise und Inhalte für die nächste ...
... Veränderungsprozesse (s. Doppler, Fuhrmann, Lebbe-Waschke, Voigt), Ergebnisreport aus dem Controlling. Beschreibung der Geschäftsprozesse: Interviews mit ausgewählten Akteuren, Auswahlkriterien z.B. formale/informelle Führung, für ...
... Hintergründe und Zusammenhänge zu verstehen. Besonders darauf achten, wie der Befragte seine Arbeitssituation subjektiv erlebt; seine Gefühle, seine Grundstimmung, seine „emotionale Lage“. Der/die Interviewer(in) widersprecht nicht, korrigiert und diskutiert nicht. Er/sie versucht nicht als ...
... und Instrumente der Bestandsaufnahme und Diagnose (3). Ebenen der Veränderung: Identität ...
... die Gesprächsthemen von den Mitarbeitern anregen lasse, anstatt die Tagesordnung selbst festzusetzen. 2.Die Besprechungen werden produktiver, wenn die Mitglieder wechselweise den Vorsitz einnehmen, anstatt den Vorsitz immer mir zu überlassen. 3.Die Besprechungen werden ...
... Diagnose (5). Ziele der Auftragsklärung sind: Das Problem genau abgrenzen, Ziele des Auftraggebers festlegen, Überblick über die Probleme ...
... Diagnose (6). Rollierende Auftragsklärung III. Phasen eines ...
... auf frühere Highlights, mit Hilfe von Bildern, Geschichten usw. anregen. Welche Ereignisse haben das Unternehmen (das Team, Sie selbst) zum Leuchten gebracht? Was müsste Ihr Unternehmen leisten, um ...
... operativ antwortet auf die Frage „Tun wir die Dinge richtig?“ (Nach Peter Drucker, Quelle ...
... und Instrumente der Strategieentwicklung (2). Instrumente der externen Analyse Marktanalyse ...
... neuen Lösungstechniken bzw. –Technologien. Die Forschungstendenz beobachten, Arbeitsauftrag: Welche Kundenbedürfnisse bedienen Ihre Produkte/Leistungen schon heute? Welche Kundenbedürfnisse könnten/sollten in Zukunft bedient werden? (Nach: ...
... Strategieentwicklung (4). Instrumente der externen Analyse: Wettbewerbsanalyse, Rivalität unter den Wettbewerbern in der Branche Bedrohung ...
... eines Konkurrenten 2 Kurven – Interpretation, Chancen, Risiken, Handlungsbedarfe (nach Hamel/Prahalad). Methoden und Instrumente der Strategieentwicklung (5). Instrumente ...
... der internen und externen Analyse SWOT-Analyse. Interne Analyse: Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Externe Analyse: Chancen (Opportunities), Risiken (Threats) Anwendungs–Bezogen ...
... Wettbewerb nicht kopiert werden. Beleuchten und Zusammentragen: die guten Erfahrungen, Kundennutzen, Geschäftsprozesse, Kundensicht, Kernkompetenzen, die Flops. Bsp.: Kernkompetenz von Apple ist die gemeinsame Nutzung von Daten innerhalb der Systemteile, Durchlässigkeit des ...
... (8). Instrumente der internen Analyse: Szenarienarbeit, Früherkennungsinstrument. Anwendung: Gemeinsame Management-Leistung, wesentliche Trends aus dem Umfeld der Organisation ...
... Naisbitt (*1930), amerik. Prognostiker „ketzerisches“ Hinterfragen: „Was passiert, wenn nichts passiert?“. Gemeinsame Managementleistung, Einbindung der internen Fach- und Kundenkompetenz und ...
... – Einflussgrößen auf die Veränderungsbereitschaft von Menschen: Bewusstsein über Defizite, attraktives Ziel Modell für Change (Role Model), Sinnhaftigkeit der Veränderung, persönlicher Nutzen materiell, ...
... z.B. SOLL-Prozesse: Beschwerdemanagement, Personalentwicklung, Führungsinstrumente, DV-System ,,Train the Trainer", Veränderungs-Kommunikation, zeitliche Dimension und ...
... GL (f. VP-Gesamt). Lenkungsausschuss: Projektgruppe 1, Projektgruppe x Ergebnisse, Experten-Runden, Mitarbeiter-Befragung, ,,Train the Trainer" Reflexions- und Lernschlaufen. Phasen, Konzeption, Umsetzungs- ...
... in das Veränderungsvorhaben, adäquate Einbindung hinsichtlich Zeitpunkt, Aufgaben, Informations- und Kommunikationsform (nach: ...
... um Kräfte für Veränderung zu finden (2). Berücksichtigung der Fachexpertise im Hause, Veränderungsbereitschaft checken ...
... realistisch? Sollen – Wollen – Dürfen – Können (nach ILOI) Kulturdefinition – Kulturveränderung (nach Doppler). „Alte Welt“ - ...
