Unternehmenskultur: Mitarbeiterorientierung und Engagement als entscheidende Faktoren

Kultur isst Strategie zum Frühstück.

Peter F. Druckner

So äußerte sich einmal Peter F. Druckner (1909-2005), einer der einflussreichsten Pioniere der modernen Managementlehre, über die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg.

Ob neue Strategien Wirkungen zeigen, welche Werte und Leitlinien für den Umgang miteinander gelten oder wie letztendlich Führung, Mitarbeiterstab und Betriebsrat zusammenwirken, dies entscheidet die Unternehmenskultur. Die Kultur einer Organisation zählt zu den sogenannten „soft facts“. Sie zählt zu den „weichen Faktoren“, weil sie nicht mit „harten“ Zahlen ausgedrückt werden kann.

Es gibt keine allgemeingültige Messwerte, wie zum Beispiel in der Finanzbuchhaltung. Diese weichen Faktoren bilden mittlerweile einen eigenen Forschungsgegenstand in der Betriebswirtschaftlehre und der Organisationssoziologie, denn sie tragen maßgeblich zum Erfolgspotenzial eines Unternehmens bei. Dies belegen mittlerweile viele Studien und Untersuchungen.

Kultur wirkt in unterschiedlichste Bereiche

Unternehmenskultur bezeichnet die Werte, Regeln, Normen und Überzeugungen, die alle Mitarbeiter in einer Organisation zu einer Weltsicht vereinigen und so gemeinsames organisatorisches Handeln erst ermöglichen. Die Kultur drückt sich in bestimmten Sitten, Ritualen, Umgangsformen, aber auch in Statussymbolen oder Projekten einer Firma aus.

Die Kultur in einem Unternehmen legt folglich die wichtigen und unwichtigen Themen fest, sagt, worauf geachtet werden muss und was etwas bedeutet. Sie definiert, was verboten ist und welches Verhalten wie belohnt oder bestraft wird (Luhmann, 1995).

Kultur wirkt in unterschiedlichste Bereiche des Unternehmens, wie z. B. Führung, Kommunikation und Personalmanagement. Und besonders in Zeiten der Unsicherheit liefert sie den in einem Unternehmen agierenden Menschen die notwendige Grundlage zur Orientierung und zum Umgang mit Krisen und Veränderungen. Wie und überhaupt ob neue Strategien umgesetzt werden können, entscheidet nicht zuletzt die gelebte Unternehmenskultur.

Eine Unternehmensstrategie kann noch so genial ausgearbeitet sein, doch wenn die Kultur eines Unternehmens ihr entgegensteht, wird diese sich nicht umsetzen lassen. Eine richtige Unternehmenskultur sei damit viel wichtiger als eine ausgefeilte Strategie – „Culture eats strategy for breakfast“ – das drückt das berühmte Zitat von Peter Druckner aus.

Alle tragen zur Entstehung der Kultur bei

Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tragen, bewusst oder unbewusst zur Ausbildung der Unternehmenskultur bei. Auf der einen Seite geht es darum, wie sie miteinander kommunizieren, arbeiten und Konflikte lösen. Auf der anderen Seite sind es die Führungskräfte, die die Kultur durch die vielen oder wenigen Aktionen, die sie täglich vollziehen oder auch unterlassen, entscheidend prägen. Ob sie dies bewusst oder unbewusst tun, spielt dabei keine Rolle.

Beachtung schenken, etwas erst nehmen, belohnen oder kritisieren, transparente Entscheidungsfindung oder Absprachen hinter verschlossenen Türen, die Reaktion auf kritische Vorfälle oder die Festlegung der Kriterien bei der Personalauswahl: All diese Handlungen nehmen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wahr und es bildet ihren Orientierungsrahmen. Führungskräfte sind dabei die Multiplikatoren, die bestimmte Werte und Normen vorleben.

Hier wird deutlich, dass die Organisationskultur sich nicht direkt messen oder ablesen lässt. Sie zeigt sich vielmehr in der alltäglichen Arbeitsweise und Kommunikation der Mitarbeiter. Das heißt, die Kultur eines Unternehmens wird von den Menschen in einer Organisation herausgebildet. Dabei entwickelt sie aber mit der Zeit ein Eigenleben, das unabhängig von dem Einzelnen wirkt.

Die Kultur und die Zwiebel

Besondere Brisanz erfuhr der Begriff Unternehmenskultur durch den so genannten „Japanschock“ Ende der 70er bzw. Anfang der 80er Jahre. Die damalige Überschwemmung des Elektro-, Foto- und Automobilmarktes durch japanische Produkte – und die darauf folgende Untersuchung japanischer Managementpraktiken (z.B. Total Quality Management, Kaizen, Qualitätszirkel) beschäftigte viele Manager in Europa und in den USA (König, 2004).

Man versuchte herauszufinden, was die japanischen Firmen so erfolgreich machte. Man fand heraus, dass es die spezifische japanische Unternehmenskultur und die schließlich damit verbundene Managementpraxis war, die den japanischen Unternehmen große Wettbewerbsvorteile auf dem Weltmarkt verschaffte. Die Japaner verbanden alte Traditionen mit einer prozessorientierten ganzheitlichen Arbeitsweise, die Kritik und Fehler zuließ, um so ein konsequentes Innovationsmanagement zu ermöglichen.

Beispielsweise „Kaizen“ setzt einen kooperativen Führungsstil voraus und orientiert sich an einem aktiven eigenverantwortlichen und kreativen Mitarbeiter. Viele amerikanische und europäische Unternehmen unternahmen seitdem den Versuch, die japanischen Managementpraktiken zu kopieren und weiter zu entwickeln. Doch nicht immer gelang dies reibungslos.

In den 80er Jahren untersuchte schließlich der niederländische Kulturwissenschaftler Geert Hofstede die Unternehmenskultur bei IBM. In seiner inzwischen monumentalen Untersuchung wertete er zwischen 1967 und 1978 an die 116.000 Fragebögen von Mitarbeitern und Managern aller Hierarchieebenen. Hofstede zeigte, dass es durchaus national und regional unterschiedliche Kulturgruppen gibt, die das Verhalten von Managern prägen und großen Einfluss auf deren Organisation und Führung haben.

Das bedeutet, dass sich in verschiedenen Ländern oder auch schon in bestimmten Regionen spezifische Lebensweisheiten, Einstellungen, Überzeugungen und Werte vorfinden lassen. Und durch das Vorleben dieser Werte und Kultur durch die Manager wird die Kultur eines Unternehmens maßgeblich beeinflusst. So lässt sich das erwähnte Beispiel der japanischen Manager erklären.

Aus der vergleichenden Gegenüberstellung der japanischen und der westlichen Managementpraktiken weiß man heute, dass die Japaner schon sehr früh lernten, auf die bereits erwähnten weichen Faktoren zu setzten, während der Westen sich lange Zeit vor allem auf die harten Faktoren konzentrierte.

Dazu prägte er das Bild einer Zwiebel mit ihren verschiedenen Schichten und Schalen. Werte, die einer Kultur zugrunde liegen, sind nach Hofstedes Vorstellung weitgehend unsichtbar und unbewusst. Man kann sie nicht sehen und auch nicht leugnen, dass es sie gibt. Eben wie die darunterliegenden Schichten einer Zwiebel. So erklärte er den Einfluss der Kultur auf den Erfolg eines Unternehmens.

Neue Mitarbeiter passen sich an

Besonders interessant wird es, wenn neue Mitarbeiter in ein Unternehmen einsteigen, das schon eine eigene Unternehmensgeschichte und damit gelebte Unternehmenskultur aufweist. In der Regel erfahren die neuen Angestellten die Kultur schnell und stellen sich auf sie ein. Diese Wahrnehmung der Kultur und die Anpassung durch die neuen Mitarbeiter können sich dabei bewusst oder auch unbewusst vollziehen.

Unterscheiden sich jedoch die Grundwerte eines Unternehmens von den persönlichen Werten des neuen Mitarbeiters grundlegend, kann dies zur erheblichen Problemen und Konflikten am Arbeitsplatz führen. Eine vollkommen unterschiedliche Wertebasis kann dazu führen, dass die Neue bzw. der Neue in der Organisation sich nicht wohl fühlt oder im schlimmsten Fall keine Beachtung und Wertschätzung von den Vorgesetzten oder den Kollegen bekommt.

Im Idealfall sollte die potentielle Führungskraft von vorn herein schon die richtigen Werte und Einstellungen, die zu dem Unternehmen passen, mitbringen. Schließlich muss sie diese den übrigen Mitarbeitern vorleben können. Dies kann man durchaus aus einem intensiven Gespräch mit dem Kandidaten herausfinden. Doch dazu muss man vorher konsequent Informationen über die eigene Kultur des Unternehmens sammeln, um jegliche Steuerung vornehmen zu können.

Hier wird schnell deutlich, dass die Kultur gerade bei Themen wie Führungskräfteauswahl und Personalentwicklung eine sehr große Rolle spielt. Denn diese Themen stellen einen wichtigen Hebel bei der Gestaltung der Unternehmenskultur dar. Schließlich sind es die Menschen in einem Unternehmen, die die Kultur eines Unternehmens formen.

13 Dimensionen und Bestandteile der Unternehmenskultur

Das großangelegte Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales zum Thema „Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland“ hat dargelegt, dass zwischen Unternehmenskultur, Arbeitsqualität, Mitarbeiterengagement und dem Unternehmenserfolg ein nachweisbarer Zusammenhang besteht.

Die großangelegte Untersuchung umfasste insgesamt ca. 18,5 Millionen Beschäftigte und ca. 195.000 Unternehmen in verschieden Branchen und richtete sich an unterschiedliche Unternehmensgrößen. Auf folgende 13 Dimensionen und Bestandteile der Unternehmenskultur wurde in der Studie eingegangen:

1. Kommunikation – z. B. Wie wird kommuniziert? Top-down , wertschätzend, persönlich oder offen?
2. Führungskompetenz – z. B. Wie beurteilen die Mitarbeiter die Kompetenz ihrer Vorgesetzten? Vertrauen sie den Entscheidungen der Chefs?
3. Integrität der Führungskräfte – z. B. Welche Werte werden von Führungskräften vorgelebt?
4. Förderung der beruflichen Entwicklung – z. B. Welche Stelle nimmt Personalentwicklung innerhalb des Unternehmens ein? Ob und wie oft bekommen Mitarbeiter Weiterbildungsangebote?
5. Partizipation – z. B. Können die Mitarbeiter die Entscheidungen und Strategien nachvollziehen? Werden sie bei Veränderungen ihres Fachbereichs befragt?
6. Fürsorge – z. B. Kümmern sich Mitarbeiter umeinander? Ist das Unternehmen familienfreundlich ausgerichtet und gibt es Gesundheitsfördermaßnahmen?
7. Fairness – z. B. Wie transparent erfolgt die Entlohnung der entgegengebrachten Leistung? Wird auf Gleichberechtigung geachtet?
8. Teamorientierung – z. B. Wie erfolgt die Zusammenarbeit? Wird auf Teamfähigkeit geachtet?
9. Identifikation mit dem Unternehmen – z. B. Sind die Mitarbeiter stolz bei dem Unternehmen zu arbeiten? Würden sie gerne weitere 10 Jahre dort weiter arbeiten?
10. Kundenorientierung – z. B. Wie kundenfreundlich ist das Unternehmen? Wird auf Anregungen und Hinweise der Kunden eingegangen?
11. Leistungsorientierung – z. B. Welchen Stellenwert nimmt Leistung und Produktivität ein? Gibt es starke Ergebnisorientierung und Kostenbewusstsein?
12. Veränderungsfähigkeit und Innovationen – z. B. Wie reagiert das Unternehmen auf Veränderungen? Werden Arbeitsabläufe überprüft und angepasst?
13. Stärke der Unternehmenskultur – z. B. Werden langfristige Ziele verfolgt unabhängig von der Leitung? Gibt es klare Grundsätze und Werte, die die Arbeit bestimmen?

Die Antwortkategorien waren fünffach gestuft und reichten von „trifft fast gar nicht zu“ bis „trifft fast völlig zu“. Zu den genannten 13 Dimensionen enthielt der Fragebogen einen Katalog mit insgesamt 80 Fragen.

Auf einer sehr umfassenden Datenbasis zeigt die Studie auf, dass eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur und das damit engverbundene Engagement der Mitarbeiter ein sehr wichtiges Potenzial für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen in Deutschland darstellen. Dies gelte für Unternehmen aller Größen und Branchen gleichermaßen.

So bekommen Sie einen Eindruck von der Kultur Ihres Unternehmens

Es ist schwierig, die eigene Kultur vollständig und in allen ihren verschiedenen Facetten von Innen zu erfassen. Denn die Unternehmenskultur wird für die meisten Mitarbeiter schon nach einer Weile zu einer Art Selbstverständlichkeit, zum sogenannten Habitus entwickelt. Der Blick dafür ist nicht mehr geschärft. Und nicht jedes Unternehmen kann sich eine aufwendige Mitarbeiterbefragung leisten. Doch mit folgenden Tipps kann man einen Eindruck von der eigenen Unternehmenskultur gewinnen:

1. Befragen Sie Ihre neuen Mitarbeiter

Wie bereits erwähnt, können neue Mitarbeiter hier einen wichtigen Hinweis geben. Wer neu in einem Unternehmen ist, weist noch keinen selbstverständlichen Umgang mit der Kultur des Unternehmens auf. Die neuen Mitarbeiter merken die Kultur deutlich und stellen bewusst oder auch unbewusst Unterschiede zu anderen Unternehmen, in denen sie schon gearbeitet haben, fest.

Ein Gespräch mit den neuen Mitarbeitern über ihre Wahrnehmung der Unternehmenskultur und ihre Anpassung an die neue Umgebung kann sehr aufschlussreich sein. Nebenbei können so auch Schwierigkeiten der neuen Organisationsmitglieder bei ihrer Umstellung früh erkannt und ggf. beseitigt werden. Führen Sie dazu nach 2 Wochen mit jedem neuen Mitarbeiter ein Gespräch über seine bzw. ihre Wahrnehmung der Unternehmenskultur.

2. Befragen Sie Ihre Kunden und Partner

Auch eine Befragung der Kunden und der Partner kann entscheidende Anhaltspunkte für die Bestimmung der eigenen Kultur geben. Denn wie ein Unternehmen nach Außen auftritt und von außen wahrgenommen wird, spiegelt oft die Werte, Normen und Leitlienen innerhalb eines Unternehmens wider. Die Fremdwahrnehmung und Beobachtung kann hier viele interessante Hinweise geben, die helfen sich über die eigene Kultur im Unternehmen klar zu werden.

Möglich wäre hier eine direkte Ansprache von den neuen Partnern und Kunden. Suchen Sie dann ein wiederholtes Gespräch mit Ihnen nach einigen Monaten, um zu schauen, ob und wie sich die Wahrnehmung verändert hat.

3. Begeben Sie sich in die Rolle eines Forschers

Eine weitere Möglichkeit sich einen Eindruck über die eigene Kultur zu verschaffen ist, die eigene Organisation wie einen fremden Gegenstand oder eine fremde Zivilisation zu betrachten. Dazu sollte man sich in die Rolle eines Forschers, zum Beispiel die eines Ethnologen, hineinversetzen können: Welche Rituale und Bräuche gibt es? Wie werden diese praktiziert? Welche „Götter“ werden verehrt? Welche Überzeugungen gibt es? Welche Legenden und Geschichten werden erzählt? Wie wird kommuniziert? Welche Gefühle und welches Verhalten sind erwünscht? Und wie wird was belohnt oder bestraft?

Wie Sie Ihre Unternehmenskultur beeinflussen können

Strategien, Arbeitszeiten und Arbeitsmethoden lassen sich verändern. Kultur dagegen ist nichts Rationales, deshalb ist ihre Wirkung latent. Doch kann eine vorhandene Unternehmenskultur verändert werden? Diese Frage mit einem klaren „JA“ zu beantworten ist nicht einfach. In der wissenschaftlichen Literatur gehen die Meinungen dazu sehr weit auseinander. Aber auch unter den Fürsprechern der Möglichkeit einer Veränderung gibt es kein klares Konzept und keine Standardlösung, die besagt, wie grundlegender Kulturwandel herbeizuführen ist.

Unbestritten ist aber, dass eine Unternehmenskultur sich durchaus prägen lässt. Durch bewusste Pflege von Ritualen, Verhaltensweisen, der Kommunikation oder die Ausstattung des Arbeitsplatzes kann einiges getan werden, damit die Unternehmenskultur positiv beeinflusst wird. Generell werden solche Maßnahmen in unterschiedlichem Aufwand unternommen. Wie Sie dabei vorgehen könnn, geben Ihnen folgende Tipps einen kleinen Hinweis:

1. Führen Sie eine Analyse des Veränderungsbedarfs und ggf. des Lernbedarfs durch. Hilfreich ist ein Gespräch mit dem Management. Befragen Sie auch Ihre Mitarbeiter nach Ihrer Meinung. Bedenken Sie, dass eine breite Beteiligung der Belegschaft die Akzeptanz von evtl. Veränderungsmaßnahmen erhöht. Auch Kunden stellen eine wichtige Informationsquelle dar, denn eine hohe Kundenzufriedenheit verschafft wichtige Wettbewerbsvorteile.
2. Sammeln Sie weitere Informationen. Gibt es Ängste, Abwehrhaltungen oder andere bestimmte Überzeugungen, die einer evtl. Veränderung entgegen stehen könnten?
3. Schaffen Sie ein positives Umfeld für Lern- und Veränderungsprozesse. Geben Sie den Mitarbeitern die Sicherheit, dass auch Fehler gemacht werden dürfen. Entscheiden Sie, ob auch eine Veränderung der Ausstattung des Arbeitsplatzes dazu nötig ist, damit die Mitarbeiter sich wohl fühlen.
4. Die Veränderung muss attraktiv sein. Belohnen und loben Sie deshalb Ihre Mitarbeiter, wenn Sie die Veränderung annehmen. Unterstützen Sie sie ggf. dabei mit geeigneten Trainings oder Workshops.

Sind Sie jedoch der Meinung, ein tiefgreifender Kulturwandel ist angebracht, dann ist Vorsicht angebracht. Denn bei gravierenden Veränderungen, müssen viele Faktoren berücksichtigt werden. Experimentieren Sie daher lieber nicht, denn bei so einer Aufgabe ist das Risiko des Scheiterns besonders groß. Ein gravierender Change-Management-Prozess sollte nur von professionellen Beratern durchgeführt werden. Dazu sollte eine Change-Management-Gruppe ins Haus geholt werden, die die notwendigen Schritte einleiten kann.

Quellen

• Definition „Unternehmenskultur“ aus dem Gabler Online-Wirtschaftslexikon
• UNTERNEHMENSKULTUR? via „Harvard Business Manager“
• Forschungsbericht, 2008: „Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland“ Bundesministerium für Arbeit und Soziales
• Niklas Luhmann „Soziale Systeme“, 2. Auflage 1995, Frankfurt a.M.
• Fritz B. Simon „Radikale Marktwirtschaft“, Heidelberg 1992
• Elisabeth Ferrari (2000): „Die Rolle der Unternehmenskultur in Change-Prozessen“.
• Hofstede, Geert (1980) Culture’s Consequences – International Differences in Work Related Values, Newbury Park, London, Neu Delhi
• Hofstede, Geert (2001) Culture’s Consequences – Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, Thousand Oaks, London
• Hofstede, Geert (2009): Lokales Denken, globales Handeln. DTV
• A. Krefting und P. J. Frost: Untangling webs, surfing waves, and wildcatting: a multiple metaphoric perspective on managing culture, in P.J. Frost et al. (eds.) Organization Culture, Beverly Hills, CA