PRINCE2® 7 Practitioner: Sample Exam (2) von Andreas Ellenberger

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Über den Vortrag

Der Vortrag „PRINCE2® 7 Practitioner: Sample Exam (2)“ von Andreas Ellenberger ist Bestandteil des Kurses „PRINCE2® 7 Practitioner: Prüfung“.


Quiz zum Vortrag

  1. „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“, denn in einigen Bereichen wird der Nutzen möglicherweise nicht voll geliefert, in anderen dagegen übermäßig
  2. „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“, denn die Umfangtoleranz sollte so festgelegt werden, dass Flexibilität in Bezug auf das, was geliefert wird, möglich ist
  3. „Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung sicherstellen“, da die in Phase 2 gewählte Option ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bieten sollte
  4. „Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung sicherstellen“, denn die geschäftliche Rechtfertigung kann sich während des Projekts ändern, sollte aber immer gültig bleiben
  1. Es ist gut anwendbar, weil der Nutzen der Anwendung gegen die Kosten und Risiken abgewogen werden muss, um die zusätzlichen Investitionen zu rechtfertigen
  2. Es ist gut anwendbar, denn bei Projekten, die durch neue rechtliche Verpflichtungen bestimmt werden, muss die gewählte Option das beste Preis-Leistungs-Verhältnis bieten
  3. Es ist schlecht anwendbar, denn bei Verwendung des Änderungsbudgets sollte das Projektbudget ausreichen, um die zusätzlichen Kosten der Anwendung zu finanzieren
  4. Es ist schlecht anwendbar, weil der Nutzen, der zur Rechtfertigung der Finanzierung der Anwendung verwendet wurde, nach Abschluss des Projekts gemessen wird
  1. Ja, denn die Verantwortungen des Medienberaters sollten klar definiert sein
  2. Nein, denn der Medienberater sollte nicht die Interessen des Leiters für Veröffentlichungen und soziale Medien vertreten
  3. Nein, denn der Medienberater sollte die Interessen des Kuratoriums vertreten
  4. Ja, denn die Interessen der Benutzer sollten als primärer Stakeholder im Lenkungsausschuss vertreten sein
  1. „Lernen aus Erfahrung“, denn das Projektteam sollte aus Fehlern bei früheren Projekten lernen, um das Management dieses Projekts zu verbessern
  2. „Definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen“, denn der Leiter der Kampagnen sollte seine Verantwortung für die Genehmigung des Umfangs des Projekts verstehen
  3. „Definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen“, denn die Interessen der wichtigsten Stakeholder sollten im Lenkungsausschuss vertreten sein
  4. „Lernen aus Erfahrung“, denn der Projektmanager sollte berücksichtigen, dass die Workshop- Teilnehmer wahrscheinlich unterschiedliche Lernbedürfnisse und Präferenzen haben
  1. „Steuern über Managementphasen“, denn der Projektauftraggeber sollte sicherstellen, dass das Projekt ordnungsgemäß initiiert wurde, bevor Phase 2 beginnt
  2. „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“, denn die Freigabe des Phasenplans für Phase 2 soll den Zeitaufwand des Projektauftraggebers verringern, ohne dass er die Steuerung verliert
  3. „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“, denn der Projektmanager sollte den Lenkungsausschuss schnell informieren, wenn die Analyse der Optionen außerhalb der vereinbarten Toleranzen liegt
  4. „Steuern über Managementphasen“, denn der Projektmanager sollte befugt sein, die notwendigen Anpassungen vorzunehmen, wenn die Phase innerhalb der Toleranzen bleibt
  1. „Produktorientierung“, denn das Projektteam sollte verstehen, wie die Qualität geprüft wird, um sicherzustellen, dass sie den Zielen der Kampagne entspricht
  2. „Produktorientierung“, denn das Projektteam sollte dem zustimmen, was in den Produktbeschreibungen geliefert werden soll, um unnötige Arbeit zu vermeiden
  3. „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“, denn das Delegieren von Befugnis an die Qualitätsprüfer soll dazu beitragen, die Rechenschaftspflicht zu etablieren
  4. „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“, da die Qualitätsprüfer in der Lage sein sollten, Entscheidungen über die Produkte auf der richtigen Ebene zu treffen
  1. „Anpassen an das Projekt“, denn die Projektsteuerung sollte an die Größe, Komplexität und Teamfähigkeit des Projekts angepasst werden
  2. „Anpassen an das Projekt“, denn das Projekt sollte an die von der Marketingagentur verwendeten Standards angepasst sein
  3. „Definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen“, denn die Rolle des Projektmanagers sollte vom Umfang und der Komplexität des Projekts beeinflusst werden
  4. „Definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen“, denn der Projektmanager sollte die Beziehung zur Marketingagentur effektiv managen
  1. Ja, denn das Ereignis zum gemeinsamen Mittagessen soll den sozialen Zusammenhalt fördern und die Zeit der Teammitglieder optimal nutzen, damit sie effektiv an der Kampagne arbeiten können
  2. Ja, denn der Projektmanager sollte das Ereignis zum Mittagessen nutzen, um sich über den Status der Arbeitspakete zu informieren und eventuelle Issues zu lösen
  3. Nein, denn es sollte möglich sein, dass die Mitglieder des Projektteams an jedem Ereignis zum gemeinsamen Mittagessen teilnehmen, damit sie sich als Teil des Projektteams fühlen
  4. Nein, denn der Projektmanager sollte zu Beginn des Projekts Ereignisse zur Teambildung vereinbaren, um den sozialen Zusammenhalt zu stärken
  1. Nein, denn der Projektmanager sollte das Arbeitspaket gemeinsam mit dem Leiter der Abteilung für Veröffentlichungen und soziale Medien erstellen, um eine Beziehung aufzubauen, trotz der Unterschiede im Dienstrang
  2. Ja, denn der Projektauftraggeber sollte dem Projektmanager und dem Leiter der Abteilung für Veröffentlichungen und soziale Medien durch seine Teilnahme an der Sitzung fortlaufend Anweisungen geben
  3. Ja, denn der Projektauftraggeber sollte seine Befugnis nutzen, um das Arbeitspaket gegenüber dem Leiter der Abteilung für Veröffentlichungen und soziale Medien freizugeben, falls erforderlich
  4. Nein, denn das Projekt sollte „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“ anwenden, um den Zeitaufwand für den Projektauftraggeber durch den Wegfall unnötiger Sitzungen zu verringern
  1. Ja, denn regelmäßige Sitzungen mit dem Projektauftraggeber sollten dem Projektmanager die Möglichkeit geben, Feedback zu rechtlichen Verpflichtungen zu erhalten und darauf zu reagieren
  2. Ja, denn der Projektmanager sollte die Auswirkungen der Bedenken des Projektauftraggebers bewerten, nachdem diese in das Issueregister aufgenommen worden sind
  3. Nein, denn der Projektmanager sollte sich darauf konzentrieren, sicherzustellen, dass die rechtlichen Bedenken vom Projektauftraggeber früher kommuniziert werden
  4. Nein, denn der Projektmanager sollte die Bedenken des Projektauftraggebers hinsichtlich der Compliance mit den Rechtsvorschriften im Risikoregister aufzeichnen
  1. Nein, denn der Projektmanager sollte sicherstellen, dass die Teammitglieder Zeit haben, unterstützende Beziehungen innerhalb des Projektökosystems aufzubauen
  2. Ja, denn der Projektmanager sollte den Teammitgliedern zutrauen, dass sie wissen, mit wem und wann sie kommunizieren müssen
  3. Ja, denn der Projektmanager sollte sich auf wichtigere Sitzungen konzentrieren, damit die Zeit besser für die Lieferung der Kampagne genutzt werden kann
  4. Nein, denn der Projektmanager sollte regelmäßige Sitzungen abhalten, um sicherzustellen, dass die Teammitglieder ihre Rollen und Verantwortlichkeiten klar verstehen
  1. Konzentration auf die Kommunikation mit dem Verbindungsbeamten der Polizei, um herauszufinden, ob es Missverständnisse oder andere Gründe für seinen Widerstand gibt
  2. Minimierung der Kommunikation mit dem Verbindungsbeamten der Polizei, da sein anhaltender Widerstand gegen die vorgeschlagenen Optionen die Moral des Teams beeinträchtigen könnte
  3. Durchführung einer Fokusgruppe mit wichtigen Stakeholdern aus dem gesamten organisatorischen Ökosystem zur Überprüfung der Nachrichtenübermittlung und zur Beratung des Verbindungsbeamten der Polizei über die identifizierten Änderungen
  4. Den Projektauftraggeber bitten, die Optionen zu überprüfen und die endgültige Entscheidung über die Nachrichtenübermittlung zu treffen, und den Verbindungsbeamten der Polizei über diese Entscheidung unterrichten
  1. Unterstützende Tools und Techniken
  2. Stakeholder-Analyse
  3. Kommunikationszeitplan und -verfahren
  4. Ressourcen
  1. Gründe
  2. Geschäftsoptionen
  3. Erwarteter Nettonutzen
  4. Nachhaltigkeitsziele
  5. Kosten
  1. Erwarteter Nettonutzen
  2. Gründe
  3. Geschäftsoptionen
  4. Nachhaltigkeitsziele
  5. Kosten
  1. Kosten
  2. Gründe
  3. Geschäftsoptionen
  4. Erwarteter Nettonutzen
  5. Nachhaltigkeitsziele
  1. Ja, denn der Business Case sollte den Nutzen als Differenz zwischen den Optionen „nichts anders machen“ und „etwas tun“ berechnen
  2. Ja, denn der Business Case sollte verwendet werden, um zu beurteilen, ob das Projekt wünschenswert, machbar und erreichbar ist, und dadurch die Entscheidungsfindung zu unterstützen
  3. Nein, denn der Business Case sollte bei der Prüfung der Erwünschtheit einer Investition drei grundlegende Optionen analysieren
  4. Nein, denn der Business Case sollte die Daten bereitstellen, die für die Vorbereitung einer Investitionsbewertung erforderlich sind, bei der Kosten, Risiken und Nutzen verglichen werden
  1. Ja, denn Format und Inhalt des Business Case sollten der Größe und Komplexität des Projekts entsprechen
  2. Ja, denn der Business Case sollte zeigen, ob das Projekt wünschenswert, machbar und erreichbar ist
  3. Nein, denn der Business Case sollte während seiner Entwicklung im Projekt überprüft und aktualisiert werden
  4. Nein, denn der Business Case sollte zu Beginn des Projekts zunächst als Entwurf und dann im Detail entwickelt werden
  1. Verantwortlichkeiten
  2. Umfang
  3. Liefermodell
  4. Ressourcen
  5. Standards
  1. Ressourcen
  2. Umfang
  3. Liefermodell
  4. Verantwortlichkeiten
  5. Standards
  1. Liefermodell
  2. Umfang
  3. Ressourcen
  4. Verantwortlichkeiten
  5. Standards
  1. Nein, denn die vertraglich verpflichtete Projektleiterin kann nicht auch die Rolle des Projektauftraggebers durchführen
  2. Ja, denn der Projektauftraggeber sollte vom Chief Executive Officer ernannt werden
  3. Ja, denn der CEO sollte einen einzigen Projektauftraggeber ernennen, der für das Projekt rechenschaftspflichtig ist
  4. Nein, denn die vertraglich verpflichtete Projektleiterin kann keine andere Rolle im Projekt durchführen
  1. Ja, denn der Projektmanager verfügt über die notwendigen Kenntnisse der Medienkanäle und die Zeit, die er für die Rolle des Teammanagers einsetzen kann
  2. Ja, denn die Reife des Projektmanagements bei NowByou ist sehr gering, und die vertraglich verpflichtete Projektleiterin sollte das Projektteam bei der Nutzung von Medien beraten
  3. Nein, denn der Projektmanager sollte sich ausschließlich auf das tägliche Management der Phase 2 konzentrieren, die für den Erfolg des Projekts kritisch ist
  4. Nein, denn die Rolle des Projektmanagers sollte nicht zwischen der vertraglich verpflichteten Projektleiterin und den Teammanagern geteilt werden
  1. Benutzervertreter
  2. Business-Ebene
  3. Projektauftraggeber
  4. Lieferantenvertreter
  5. Teammanager
  1. Business-Ebene
  2. Projektauftraggeber
  3. Benutzervertreter
  4. Lieferantenvertreter
  5. Teammanager
  1. Teammanager
  2. Business-Ebene
  3. Projektauftraggeber
  4. Benutzervertreter
  5. Lieferantenvertreter
  1. Projektmanager
  2. Business
  3. Projektauftraggeber
  4. Projektsicherung
  1. Ja, denn der Projektmanager sollte den Projektplan erstellen, der detailliertere Schätzungen zu Kosten und Zeit enthält, um eine fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung sicherzustellen
  2. Ja, denn der Projektmanager sollte die Arbeitspakete identifizieren, die die externe Marketingagentur in Phase 3 zur Implementierung der Kampagne liefern wird
  3. Nein, denn der Projektmanager sollte den Projektplan während des Prozesses „Initiieren eines Projekts“ erstellen und nicht in Phase 1
  4. Nein, denn der Projektmanager sollte die aktualisierten Schätzungen zu Kosten und Zeit in den Business Case aufnehmen, um die fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung zu unterstützen
  1. Ja, denn der Projektmanager sollte die Produktbeschreibung für die „Analyse der Optionen“ erstellen, um im Projektplan eine realistische Schätzung zu Zeit und Kosten vornehmen zu können
  2. Ja, denn der Projektmanager sollte das Produkt „Analyse der Optionen“ als ein Hauptprodukt definieren, das vom Projekt zu liefern ist
  3. Nein, denn der Projektmanager sollte die „Analyse der Optionen“ als ein Hauptprodukt in der Projektproduktbeschreibung beschreiben
  4. Nein, denn der Projektmanager sollte die Produktbeschreibung „Analyse der Optionen“ bei der Planung der Phase 2 im Detail erstellen
  1. Qualitätsregister
  2. Produktbeschreibung
  3. Produktregister
  4. Projektproduktbeschreibung
  5. Qualitätsmanagement- Ansatz
  1. Produktbeschreibung
  2. Produktregister
  3. Projektproduktbeschreibung
  4. Qualitätsregister
  5. Qualitätsmanagement- Ansatz
  1. Qualitätsmanagement- Ansatz
  2. Produktbeschreibung
  3. Produktregister
  4. Projektproduktbeschreibung
  5. Qualitätsregister
  1. Nein, denn der Anstieg von Spenden und Finanzhilfen ist ein Nutzen, der sich aus einem Ergebnis ergibt, nicht aus einer Benutzerqualitätserwartung
  2. Ja, denn die Spezifikation einer verbesserten Markenbekanntheit als Qualitätserwartung der gelieferten Multi-Channel-Kampagne sollte Konflikte über unerfüllte Erwartungen vermeiden
  3. Ja, denn die verbesserte Markenbekanntheit ist eine Benutzeranforderung der Kampagne, sodass das Projektteam planen kann, wie sie erfüllt werden kann
  4. Nein, denn die verbesserte Markenbekanntheit ist ein von der Kampagne geliefertes Ergebnis und keine Benutzerqualitätserwartung
  1. Nein, denn die Qualitätssicherung sollte unabhängig vom Projektteam gemanagt werden
  2. Ja, denn die Qualitätssicherung sollte vom Lenkungsausschuss durchgeführt oder an jemanden delegiert werden, der sie in seinem Namen durchführt
  3. Ja, denn die Projektsicherung sollte in der Verantwortung des Lenkungsausschusses liegen oder an jemanden delegiert werden, der sie in seinem Namen durchführt
  4. Nein, denn die Projektsicherung sollte in der Verantwortung des Projektmanagement-Teams als Ganzes liegen
  1. Risikobearbeiter
  2. Eintrittswahrscheinlichkeit
  3. Auswirkung
  4. Eintrittsnähe
  5. Risikomaßnahme
  1. Risikomaßnahme
  2. Eintrittswahrscheinlichkeit
  3. Auswirkung
  4. Eintrittsnähe
  5. Risikobearbeiter
  1. Auswirkung
  2. Eintrittswahrscheinlichkeit
  3. Eintrittsnähe
  4. Risikomaßnahme
  5. Risikobearbeiter
  1. Ja, denn das Risikoregister sollte die Ursache des Risikos, die Chance, die sich ergeben kann, und die Auswirkungen auf die Erzielung der Ziele beschreiben
  2. Ja, denn das Risikoregister sollte die positive Belastung des Projekts im Hinblick auf die Erzielung seines Ziels der Spendenerhöhung beschreiben
  3. Nein, denn durch ein potenziell gesteigertes Bewusstsein für die Arbeit von NowByou könnten die Anzahl und die Höhe der Spenden steigen
  4. Nein, denn eine Erhöhung der Spenden sollte erst erfolgen, nachdem die Multi-Channel- Kampagne geliefert und das Projekt abgeschlossen wurde
  1. Nein, denn diese Antwort sollte als „steigern“ und nicht als „ergreifen“ aufgezeichnet werden
  2. Ja, denn diese Antwort sollte die unsichere Situation durch Beseitigung des Risikos absichern
  3. Ja, denn die Antwort sollte die verbleibende realistische Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos und die Größe der Auswirkungen auf Null reduzieren
  4. Nein, denn die Erhöhung der Spenden sollte erst nach Abschluss des Projekts erfolgen
  1. Teammanager
  2. Projektmanager
  3. Projektauftraggeber
  4. Benutzervertreter
  5. Projektunterstützung
  1. Projektunterstützung
  2. Projektmanager
  3. Projektauftraggeber
  4. Benutzervertreter
  5. Teammanager
  1. Projektmanager
  2. Projektauftraggeber
  3. Benutzervertreter
  4. Projektunterstützung
  5. Teammanager
  1. Nein, denn es handelt sich um Bedenken, die NowByou insgesamt betreffen, und nicht um einen Antrag auf Änderung für die Baseline des Projekts „Kampagne gegen Diskriminierung“
  2. Ja, denn dies ist ein Issue, das vom Projektmanagement-Team berücksichtigt werden sollte
  3. Ja, denn das Projekt „Kampagne gegen Diskriminierung“ ist die Antwort von NowByou auf diese Bedenken
  4. Nein, denn die Auswirkungen auf die Erzielung der Projektziele sind ungewiss
  1. Ja, denn der Lenkungsausschuss sollte an den Chief Executive Officer von NowByou eskalieren, da dieses Issue weiterreichende Auswirkungen auf die Organisation hat
  2. Ja, denn der Projektmanager sollte mit anderen konsultieren, wenn er die besten Möglichkeiten zur Lösung eines Issues identifiziert
  3. Nein, denn die Reaktion der Polizeikräfte ist ungewiss, insbesondere ob sie ihre Unterstützung für dieses und künftige Projekte zurückziehen werden
  4. Nein, denn der Chief Executive Officer von NowByou verfügt nicht über ausreichende Erfahrung im Projektmanagement, um über dieses Issue zu entscheiden
  1. Projektabschlussbericht
  2. Ausnahmebericht
  3. Projektlogbuch
  4. Projektstatusbericht
  5. Teamstatusbericht
  1. Ausnahmebericht
  2. Projektlogbuch
  3. Projektstatusbericht
  4. Teamstatusbericht
  5. Projektabschlussbericht
  1. Teamstatusbericht
  2. Ausnahmebericht
  3. Projektlogbuch
  4. Projektstatusbericht
  5. Projektabschlussbericht
  1. Nein, denn der Projektmanager sollte den Lenkungsausschuss während der Phase 3 in vereinbarten Abständen über den Fortschritt und den Status der Phase informieren
  2. Ja, denn sobald die Implementierung der gewählten Option in der letzten Phase im Gange ist, sollten ereignisgesteuerte Steuerungsmittel verwendet werden
  3. Ja, denn der Lenkungsausschuss sollte am Ende der Phase 2 entscheiden, wie die Arbeiten der Phase 3 gesteuert werden sollen
  4. Nein, denn der Projektmanager sollte dem Lenkungsausschuss Bericht erstatten, wenn eine Überschreitung der Toleranzen der Phase 3 prognostiziert wird
  1. Ja, denn diese Angelegenheit sollte im Projektlogbuch aufgezeichnet werden, damit sie diskret behandelt werden kann
  2. Ja, denn der Projektmanager sollte die Erfahrungen während des gesamten Projekts aktiv aufzeichnen und implementieren
  3. Nein, denn es handelt sich um ein wichtiges Issue, das zur Lösung in das Issueregister aufgenommen werden sollte
  4. Nein, denn der Projektmanager sollte einen Issuebericht erstellen, um die Angelegenheit zu erfassen und zu analysieren
  1. Vorhandene Erfahrungen bewerten
  2. Business Case-Entwurf erstellen
  3. Projektlösungsansatz auswählen
  4. Initiierungsphase planen
  1. Fortschritt
  2. Pläne
  3. Risiko
  4. Qualität
  1. Nein, denn der Lenkungsausschuss sollte den Phasenplan für die Initiierungsphase überprüfen, um zu verstehen, wie viel Zeit und Ressourcen für die Initiierung des Projekts benötigt werden
  2. Ja, denn der Lenkungsausschuss sollte die Initiierung freigeben, und zwar basierend auf der formalen Rechtfertigung im Business-Case-Entwurf und in der Projektkurzbeschreibung
  3. Ja, denn der interne Projektmanager sollte in die Planung der Initiierungsphase einbezogen werden
  4. Nein, denn der interne Projektmanager sollte für die Ausgabe des Projektinitiierungsantrags verantwortlich sein
  1. Business Case
  2. Risiko
  3. Fortschritt
  4. Qualität
  1. Projektabschluss freigeben
  2. Initiierung freigeben
  3. Projekt freigeben
  4. Phasen- oder Ausnahmeplan freigeben
  1. Nein, denn der Projektmanager sollte einen informellen Ratschlag anfragen, ohne einen Ausnahmebericht verwenden zu müssen
  2. Ja, denn der Projektauftraggeber sollte Orientierung bereitstellen, wenn in der Phase eine Ausnahme auftritt
  3. Ja, denn der Projektauftraggeber sollte auf Beratungsanfragen des Projektmanagers während einer Phase reagieren
  4. Nein, denn der Projektmanager sollte auch mit dem Benutzervertreter und dem Lieferantenvertreter konsultieren, wenn er um Rat fragt
  1. Projektfreigabe beantragen
  2. Anpassungsanforderungen festlegen
  3. Management-Ansätze festlegen
  4. Projektsteuerung einrichten
  1. Pläne
  2. Issues
  3. Organisieren
  4. Business Case
  1. Zusammenstellen der Projektleitdokumentation, denn der Projektmanager sollte eine Querprüfung der Botschaften, Kanäle und Nutzenrevisionen durchführen, um sicherzustellen, dass sie zusammenpassen
  2. Projektfreigabe beantragen, denn der Projektmanager sollte dem Lenkungsausschuss erklären, warum das Projekt wichtig ist und effektiv sein wird
  3. Projektfreigabe beantragen, denn der Projektmanager sollte Personal und Ressourcen für die Lieferung der Multi-Channel-Kampagne und die Messung ihrer Effektivität anfordern
  4. Zusammenstellen der Projektleitdokumentation, denn die in der Projektleitdokumentation aufgezeichneten Anforderungen sollten in die Baseline aufgenommen und der Änderungssteuerung unterstellt werden
  1. Projektmanager
  2. Teammanager
  3. Projektunterstützung
  4. Projektsicherung
  1. Projektunterstützung
  2. Business
  3. Projektauftraggeber
  4. Projektsicherung
  1. Ja, denn der Projektmanager sollte informelle Gespräche mit dem Teammanager führen, um den Fortschritt zu überprüfen und Issues zu verstehen, mit denen er konfrontiert ist
  2. Ja, denn der Projektmanager sollte den Fortschritt bewerten und die Leistung für den Rest der Phase prognostizieren
  3. Nein, denn der Teammanager sollte den Teamstatusbericht wie geplant ausgeben, damit der Projektmanager den Fortschritt überprüfen kann
  4. Nein, denn der Projektmanager sollte fordern, dass anstelle des Teammanagers die Projektunterstützung den Teamstatusbericht rechtzeitig erstellt
  1. Arbeitspaket annehmen
  2. Arbeitspaket ausführen
  3. Arbeitspaket bewerten
  4. Den Abschluss eines Arbeitspakets melden
  1. Fortschritt
  2. Qualität
  3. Pläne
  4. Issues
  1. Nein, denn der Projektmanager sollte den Teammanager für die Analyse der Optionen nach Konsultation mit dem Lenkungsausschuss beraten, wie er vorgehen soll
  2. Ja, denn die Analyse der Optionen sollte in Übereinstimmung mit den im Arbeitspaket definierten Anforderungen entwickelt werden
  3. Ja, denn der Lenkungsausschuss sollte dafür verantwortlich sein, sicherzustellen, dass die Analyse der Optionen die Projektziele erreicht
  4. Nein, denn der Teammanager für die Analyse der Optionen sollte dem Projektmanager regelmäßig über den Fortschritt des Arbeitspakets berichten
  1. Projektauftraggeber
  2. Business
  3. Projektmanager
  4. Lieferantenvertreter
  1. Projektauftraggeber
  2. Business
  3. Projektmanager
  4. Projektsicherung
  1. Business Case aktualisieren, da der Nutzenmanagement-Ansatz die überarbeiteten Prognosen zum Nutzen widerspiegeln sollte
  2. Ausnahmeplan vorbereiten, da der Lenkungsausschuss einen Ersatzplan beantragen sollte, um eine Änderung der Machbarkeit des Projekts zu managen
  3. Ausnahmeplan vorbereiten, da das Projekt-Logbuch und die Projektleitdokumentation aktualisiert werden sollten, um die überarbeiteten Prognosen zum Nutzen widerzuspiegeln
  4. Business Case aktualisieren, da der Lenkungsausschuss die Risiken für die Erzielung des prognostizierten Nutzens verstehen sollte
  1. Fortschritt
  2. Organisieren
  3. Issues
  4. Qualität
  1. Phase bewerten
  2. Ausnahmeplan vorbereiten
  3. Nächste Phase beantragen
  4. Projektplan aktualisieren
  1. Ja, denn der Projektmanager sollte den Benutzervertreter in die Prüfung der geplanten Projektnutzen-Reviews nach dem Projekt einbeziehen, sofern diese erforderlich sind
  2. Ja, denn der Benutzervertreter sollte als Kunde die Verantwortung für die gelieferte Multi- Channel-Kampagne nach Abschluss des Projekts übernehmen
  3. Nein, denn der Projektmanager sollte für die Aktualisierung des Nutzenmanagement-Ansatzes während des Prozesses „Abschließen eines Projekts“ verantwortlich sein
  4. Nein, denn der Projektmanager sollte den Nutzenmanagement-Ansatz während des Prozesses „Managen eines Phasenübergangs“ aktualisiert haben

Dozent des Vortrages PRINCE2® 7 Practitioner: Sample Exam (2)

 Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger ist Berater, Coach und Trainer für nachhaltige Veränderungen. Er hilft Unternehmen bei der Etablierung von Projektmanagementstrukturen, die Mitarbeiter und Führungskräfte aus Überzeugung nutzen, um die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Denn erfolgreiche Projekte entstehen immer dann, wenn langfristige Ziele und die angemessene Einbindung der Projektbeteiligten im Vordergrund stehen. Dies beinhaltet auch die Offenheit zu Veränderung aufgrund von aktuellen Erfahrungen und Spielräume für jeden einzelnen, sich kreativ und innovativ einzubringen.

Nach seinem abgeschlossenen Studium der Betriebswirtschaftslehre hat er in 15 Jahren Praxiserfahrung in verschiedenen Rollen im Projektmanagement gesammelt. Als Berater, Projektleiter und im Projektmanagement-Office erlebte er Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für Projekte. Als Leiter einer IT-Abteilung im Großunternehmen und Leiter des Trainingsbereichs eines Beratungs- und Trainingsunternehmens sammelte er Führungserfahrung, die er ergänzt um seine Methodenkenntnis im Coaching und Training weitergibt.

Als akkreditierter Trainer für PRINCE2® und weitere international anerkannte Methoden im Projekt- und Portfoliomanagement gibt er seit Jahren sein Methodenwissen mit viel Bezug zur praktischen Umsetzung weiter. In seinen Präsenztrainings geht er konkret auf die Situation der Teilnehmer ein und erarbeitet gemeinsam Lösungsansätze für die eigene Praxis auf Basis der Theorie, um Nachhaltigkeit zu erreichen. Da ihm dies am Herzen liegt, steht er für Telefoncoachings und Prüfungen einzelner Unterlagen bzgl. der Anwendung gern zur Verfügung.


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