1. PRINCE2® 7 Foundation: Prüfung

PRINCE2® 7 Foundation: Sample Exam von Andreas Ellenberger

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Über den Vortrag

Der Vortrag „PRINCE2® 7 Foundation: Sample Exam“ von Andreas Ellenberger ist Bestandteil des Kurses „PRINCE2® 7 Foundation: Prüfung“.

Quiz zum Vortrag

  1. Linear-sequenziell
  2. Hybrid
  3. Iterativ-inkrementell
  4. Ereignisgesteuert
  1. Bereichsübergreifend
  2. Einzigartig
  3. Befristet
  4. Änderung
  1. Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung sicherstellen
  2. Lernen aus Erfahrung
  3. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip
  4. Anpassen an das Projekt
  1. Definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen
  2. Steuern über Managementphasen
  3. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip
  4. Anpassen an das Projekt
  1. Dass Entscheidungen von den richtigen Personen zur richtigen Zeit getroffen werden
  2. Dass das Projekt den vom Business geforderten Nutzen liefert
  3. Dass die Mitglieder des Projektteams ihren Beitrag zum Projekt verstehen
  4. Dass das Projektteam den Umfang definiert, den das Projekt liefern soll
  1. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip
  2. Lernen aus Erfahrung
  3. Definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen
  4. Produktorientierung
  1. Projektleitdokumentation
  2. Projektplan
  3. Phasenplan
  4. Business Case
  1. Menschen durch Überzeugung, Einbeziehung und Co-Kreierung motivieren
  2. Sicherstellen, dass das Projekt ordnungsgemäß initiiert wird, bevor mit der Lieferung begonnen wird
  3. Governance ermöglichen durch Delegieren der Befugnis von einer Management-Ebene zur nächsten
  4. Gewährleistung der Ausrichtung des Projekts auf den vom Business angestrebten Nutzen
  1. Zusammenarbeit
  2. Pläne
  3. Änderung
  4. Co-Kreation
  1. Eine Person, die das Projekt beeinflussen kann
  2. Jemand, der Eigentümer einer Handlung zur Minderung einer Unsicherheit ist
  3. Jeder, der für die übergreifende Lenkung des Projekts verantwortlich ist
  4. Eine unabhängige Person, die bewertet, ob ein Produkt seine Qualitätskriterien erfüllt
  1. Neue Produkte in alle betroffenen Bereiche des Business integrieren
  2. Lieferung der Produkte gemäß den vereinbarten Qualitätsspezifikationen
  3. Engagement für die Realisierung des Nutzens nach dem Projekt gewinnen
  4. Sicherstellung der Finanzierung des Business Case durch die Business-Ebene
  1. Das Projektmanagement-Team sollte wichtige Einflussnehmer stark einbeziehen, um den Projekterfolg sicherzustellen
  2. Wichtige Einflussnehmer sind in der Regel leitende Angestellte und nicht diejenigen, die betriebliche Aufgaben übernehmen
  3. Die wichtigen Einflussnehmer mit dem größten Einfluss bleiben während der Laufzeit des Projekts dieselben
  4. Die meiste Kommunikation mit wichtigen Einflussnehmern sollte über formelle Kommunikationswege erfolgen
  1. Ob Teammitglieder eine Schulung benötigen, um ihre Kompetenzen und Kompetenzen zu verbessern
  2. Sicherstellen, dass der Projektmanager den Teammitgliedern übergeordnet ist
  3. Ob sich der Kommunikationsmanagement-Ansatz während der Laufzeit des Projekts wahrscheinlich weiterentwickeln wird
  4. Sicherstellen, dass jedes Teammitglied vom Projektmanager handverlesen wird
  1. Beschreiben, wie das Business von der derzeitigen Arbeitsweise zum Zielzustand übergehen wird
  2. Die Rollen beschreiben, die für das Managen von Unsicherheiten bei der Lieferung des Zielzustands verantwortlich sind
  3. Beschreiben, wie die Auswirkung eines Änderungsantrags auf den vereinbarten Projektzeitplan bewertet wird
  4. Die Techniken beschreiben, mit denen überprüft wird, ob die Produkte den Erwartungen der Stakeholder entsprechen
  1. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip
  2. Steuern über Managementphasen
  3. Produktorientierung
  4. Anpassen an den Projektkontext
  1. Projektleitdokumentation
  2. Projektstatusbericht
  3. Projektplan
  4. Business Case
  1. Zu messbaren Verbesserungen, die im Business Case definiert sind
  2. Zur Erzielung der Business-Ziele
  3. Zur Lieferung von Ergebnissen nach Qualitätsspezifikationen, um die Business-Ziele zu erreichen
  4. Zu einer Reduzierung der im Business Case definierten Kosten für geschäftliche Veränderungen
  1. Business Case
  2. Projektkurzbeschreibung
  3. Nutzenmanagement-Ansatz
  4. Projektplan
  1. Output
  2. Ergebnis
  3. Nutzen
  4. Plan
  1. Durch Verständnis der Anforderungen an die Qualität der Produkte und deren Auswirkung auf Zeit-, Kosten- oder Nachhaltigkeitsziele
  2. Durch die ausschließliche Konzentration auf die Kosten der Produktentwicklung im Business Case im Vergleich zum Nutzen
  3. Durch Einbeziehen negativer Nebeneffekte als wesentliche Risiken in die Investitionsbewertung und Abwägen gegen ihren Nutzen
  4. Durch Sicherstellen, dass die Projektprodukte in vollem Umfang in Betrieb genommen werden, um den Nutzen für das Business zu liefern
  1. Entwickeln
  2. Prüfen
  3. Pflegen
  4. Bestätigen
  1. Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung sicherstellen
  2. Produktorientierung
  3. Lernen aus Erfahrung
  4. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip
  1. Struktur des Projektmanagement-Teams
  2. Rollenbeschreibungen
  3. Projekt-Logbuch
  4. Lenkungsausschuss
  1. Projektteam
  2. Stakeholder
  3. Benutzer
  4. Projektunterstützung
  1. Identifizieren des Projektauftraggebers im Projektmandat
  2. Festlegen von Nachhaltigkeitszielen in den einzelnen Phasen
  3. Freigeben jeder auf Projektebene erfolgten Toleranzverletzungen
  4. Verantwortung für das gesamte Management des Projekts
  1. Das organisatorische Ökosystem verstehen
  2. Das Projektökosystem entwickeln
  3. Das Projektökosystem designen
  4. Das Projekt in das organisatorische Ökosystem überführen
  1. Pläne sollten benutzt werden, um Fortschritte zu überwachen und die Auswirkung von Issues und Risiken zu bewerten
  2. Pläne sollten die Baseline bereitstellen, von der aus der Zeitplan entwickelt werden kann
  3. Pläne sollten aktualisiert werden, sobald eine Änderung des Projektumfangs identifiziert wird, um den überarbeiteten Umfang darzustellen
  4. Pläne für das Gesamtprojekt enthalten möglichst genaue Schätzungen
  1. Arbeitspaketbeschreibung
  2. Projektproduktbeschreibung
  3. Phasenplan
  4. Projektplan
  1. Ein Projektplan
  2. Ein Phasenplan
  3. Ein Teamplan
  4. Ein Arbeitspaket
  1. Durch die Erstellung eines Phasenplans für die nächste Phase auf der Basis genauerer Schätzungen
  2. Durch die Erstellung eines abgeschlossenen und detaillierten Projektplans auf der Basis genauer Schätzungen
  3. Durch Identifizieren der wichtigsten Produkte und Aktivitäten im Projektplan
  4. Durch Identifizieren von Interdependenzen zwischen den wichtigsten Produkten im Phasenplan
  1. Schätzungen durchführen
  2. Produkte definieren und analysieren
  3. Arbeitspakete organisieren
  4. Einen Zeitplan aufstellen
  1. Definieren, wie die Produkte des Projekts getestet werden sollen, um ihre Abnahme zu erreichen
  2. Definieren, wie der Projektauftraggeber entscheiden wird, ob der Nutzen die Kosten übersteigt
  3. Dem Projektteam ermöglichen, effektiv zu kommunizieren, indem definiert wird, wie die Produkte geliefert werden sollen
  4. Spezifikationsabweichungen erfassen und bewerten und Änderungen des zugestimmten Projektumfangs steuern
  1. Qualitätsregister
  2. Produktbeschreibung
  3. Produktregister
  4. Qualitätsmanagement-Ansatz
  1. Sie werden bei der Inspektion eines fertigen Produkts eingesetzt
  2. Sie werden bei der Abnahme des Projektprodukts angewendet
  3. Sie werden in der Projektproduktbeschreibung dokumentiert
  4. Sie werden im Qualitätsmanagement-Ansatz dokumentiert
  1. Die Anforderungen an die Umweltverträglichkeit wie die Spezifikationen in der Produktbeschreibung
  2. Die Qualitätsaktivitäten zum Testen der Nachhaltigkeit des Produkts im Qualitätsregister
  3. Die Testergebnisse nach dem Testen der Anforderungen an die Umweltverträglichkeit des Produkts
  4. Die nachträglichen Projektrevisionen zur Messung der Nachhaltigkeitsziele im Nutzenmanagement-Ansatz
  1. Sammeln von Benutzer-Inputs
  2. Abnehmen von Produkten
  3. Beschreibung des Qualitätsmanagement-Ansatzes
  4. Steuerung der Qualität
  1. Um Chancen, die die Erzielung der Projektziele beeinträchtigen würden, zu identifizieren und zu managen
  2. Um den Lenkungsausschuss in die Lage zu versetzen, zu entscheiden, ob die Ergebnisse und der daraus resultierende Nutzen wahrscheinlich erreichbar sind
  3. Um den Projektmanager in die Lage zu versetzen, vorherzusagen, ob das Projekt rechtzeitig und innerhalb des Kostenrahmens geliefert wird
  4. Um die Modifikationen an den aktuell genehmigten Versionen der Projektprodukte zu identifizieren
  1. Risikomanagement-Ansatz
  2. Risikoregister
  3. Issuemanagement-Ansatz
  4. Issueregister
  1. Risiko
  2. Spezifikationsabweichung
  3. Änderungsantrag
  4. Problem/Bedenken
  1. Durch die Positionierung der Risiken in Bezug auf die Risikotoleranzgrenze auf einem zusammenfassenden Risikoprofil
  2. Durch die Identifizierung verschiedener Arten von Nachhaltigkeitsrisiken
  3. Durch die Identifizierung, Bewertung und Planung von Antworten für jedes Risiko
  4. Durch Etablieren eines Risikobudgets, um Managementantworten auf Risiken zu finanzieren
  1. Identifizieren - Kontext und Ziele definieren
  2. Identifizieren - Bedrohungen und Chancen identifizieren
  3. Bewerten - Risiken priorisieren
  4. Plan
  1. Sobald das Issue identifiziert worden ist
  2. Bei der nächsten planmäßigen formellen Projektbesprechung
  3. Bei der nächsten planmäßigen Besprechung der Mitglieder des Lenkungsausschusses zum Projekt
  4. Wenn das Ende der Phase sich nähert
  1. Issueregister
  2. Issuebericht
  3. Risikoregister
  4. Produktregister
  1. Ein Vorschlag zur Änderung einer Baseline.
  2. Etwas, das bereitgestellt werden sollte, aber nicht bereitgestellt wurde
  3. Ein unsicheres Ereignis, das sich auf die Ziele auswirken könnte
  4. Die aktuellen genehmigten Versionen der Projektprodukte, die der Änderungssteuerung unterliegen
  1. Der Projektumfang wird möglicherweise weniger auf den Business Case ausgerichtet
  2. Die meisten Änderungen an den Produktbeschreibungen können von Teammitgliedern erzeugt werden
  3. Der tatsächliche und der freigegebene Status der Produkte, die im Produktregister aufgezeichnet sind, stimmen möglicherweise nicht überein
  4. Der Lenkungsausschuss trifft möglicherweise nur langsam Entscheidungen, was die Fortschritte bei der Lieferung verzögert
  1. Bewerten von Issues
  2. Erfassen von Issues
  3. Entscheidung über Änderungen
  4. Implementieren von Änderungen
  1. Auf Projekt-, Phasen- und Arbeitspaketebene
  2. An den Phasenübergängen am Ende der einzelnen Phasen
  3. Auf Produktlieferungsebene
  4. Bei Projektabschluss, wenn die Kosten für das Projekt berechnet werden
  1. Phasenabschlussbericht
  2. Teamstatusbericht
  3. Projektstatusbericht
  4. Projektabschlussbericht
  1. Toleranz
  2. Issue
  3. Prognose
  4. Risiko
  1. Business-Ebene
  2. Lenkungsausschuss
  3. Projektmanager
  4. Teammanager
  1. Issue mithilfe anderer Phasentoleranzen lösen und in den nächsten Projektstatusbericht aufnehmen
  2. Empfehlung aus dem Ausnahmebericht akzeptieren oder ablehnen
  3. Issue innerhalb anderer Projekttoleranzen lösen und in den nächsten Projektstatusbericht aufnehmen
  4. An die Business-Ebene eskalieren, um Ratschläge und Orientierung zur Implementierung des Ausnahmeberichts zu erhalten
  1. Definieren, wie lange es dauert, bis das Projekt liefert, was erforderlich ist, um die Abnahme zu erreichen
  2. Steuerung zwischen dem Projektmanager und den Teammanagern zu ermöglichen
  3. Auf hohem Niveau überprüfen, ob das Projekt einen Mehrwert für eine Organisation darstellt
  4. Bewerten, ob ein Projekt rechtzeitig geliefert wurde und ob es nichts mehr beizutragen hat
  1. Managen der Produktlieferung
  2. Lenken eines Projekts
  3. Managen eines Phasenübergangs
  4. Steuern einer Phase
  1. Abschließen eines Projekts
  2. Steuern einer Phase
  3. Managen der Produktlieferung
  4. Managen eines Phasenübergangs
  1. 1 und 4
  2. 1 und 2
  3. 2 und 3
  4. 3 und 4
  1. 1 und 2
  2. 2 und 3
  3. 3 und 4
  4. 1 und 4
  1. 1 und 4
  2. 1 und 2
  3. 2 und 3
  4. 3 und 4
  1. Nach der Berichterstattung an den Lenkungsausschuss, dass eine Phasentoleranz wahrscheinlich überschritten wird
  2. Nach der Beratung durch den Lenkungsausschuss als Antwort auf einen Projektstatusbericht in der Phase
  3. Nach dem Antrag an den Lenkungsausschuss, einen Ausnahmeplan für die Phase zu genehmigen
  4. Nach dem Antrag an den Lenkungsausschuss, eine Änderung des Projektteams zu genehmigen, das die Produkte der Phase liefert
  1. Er könnte vom Projektmanager zum Überwachen der Initiierungsphase eines großen Projekts verwendet werden
  2. Er könnte entfallen, wenn die Teammanager-Rolle vom Projektmanager wahrgenommen wird
  3. Er könnte gegebenenfalls mit dem Prozess "Managen eines Phasenübergangs" kombiniert werden
  4. Er könnte entfallen, wenn die Teammanager dem Business angehören
  1. Ein Projekt sollte die wünschenswerte Änderung an das Business as Usual (BAU) übergeben
  2. Ein Projekt wird mit einem neuen Projektteam geliefert
  3. Ein Projekt nutzt Ressourcen aus verschiedenen Abteilungen
  4. Ein Projekt ist mit einem höheren Maß an Unsicherheit behaftet

Dozent des Vortrages PRINCE2® 7 Foundation: Sample Exam

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger ist Berater, Coach und Trainer für nachhaltige Veränderungen. Er hilft Unternehmen bei der Etablierung von Projektmanagementstrukturen, die Mitarbeiter und Führungskräfte aus Überzeugung nutzen, um die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Denn erfolgreiche Projekte entstehen immer dann, wenn langfristige Ziele und die angemessene Einbindung der Projektbeteiligten im Vordergrund stehen. Dies beinhaltet auch die Offenheit zu Veränderung aufgrund von aktuellen Erfahrungen und Spielräume für jeden einzelnen, sich kreativ und innovativ einzubringen.

Nach seinem abgeschlossenen Studium der Betriebswirtschaftslehre hat er in 15 Jahren Praxiserfahrung in verschiedenen Rollen im Projektmanagement gesammelt. Als Berater, Projektleiter und im Projektmanagement-Office erlebte er Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für Projekte. Als Leiter einer IT-Abteilung im Großunternehmen und Leiter des Trainingsbereichs eines Beratungs- und Trainingsunternehmens sammelte er Führungserfahrung, die er ergänzt um seine Methodenkenntnis im Coaching und Training weitergibt.

Als akkreditierter Trainer für PRINCE2® und weitere international anerkannte Methoden im Projekt- und Portfoliomanagement gibt er seit Jahren sein Methodenwissen mit viel Bezug zur praktischen Umsetzung weiter. In seinen Präsenztrainings geht er konkret auf die Situation der Teilnehmer ein und erarbeitet gemeinsam Lösungsansätze für die eigene Praxis auf Basis der Theorie, um Nachhaltigkeit zu erreichen. Da ihm dies am Herzen liegt, steht er für Telefoncoachings und Prüfungen einzelner Unterlagen bzgl. der Anwendung gern zur Verfügung.

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